История от нашего клиента
Историй о том, как мегатолковые специалисты приходят на предприятия с целью вознести их до небес, а все заканчивается полным крахом, мне довелось слышать предостаточно. Более того, в одной из них я принимал непосредственное участие. Сегодня натолкнулся на пост одного зама, который жаловался на команду крутых бизнес-тренеров, планомерно ведущих компанию в небытие.
Его пост был ответом-поддержкой на другой пост по аналогичной теме. Честно признаться, рубил он правду-матку так, что не поверить в искренность его задушевного мата просто невозможно. Конечно, мне и без этого есть чем заняться. Но, находясь под впечатлением от такой страсти, я тоже уделю полчасика, дабы поведать вам историю о бизнес-тренерах из своего личного опыта.
Итак, всем привет! Меня зовут Александр, и я работаю начальником отдела продаж в крупной строительной сети, географически охватывающей как Россию, так и Украину, Казахстан. Торгуем всем, что связано со стройкой — от маленького метиза для крепления на стену декоративной кукушки до лака, которым она покрывается, и материалов, из которых мостится дорога для подъезда к зданию с этой-самой стеной…
Как я узнал от бизнес-тренерах
Мое первое знакомство с бизнес-тренером произошло около 10 лет назад. Тогда я работал начинающим продажником в отделе, которым сегодня руковожу. Благо, продукция ходовая, поэтому из ямы, в которую он загнал компанию, выбраться удалось. Но за 10 лет больше ни один такой гуру не переступал порог нашего офиса.
В общем, легенда такова: работаем мы вот уже почти 5 лет, и тут, в 2008 году, разгорается кризис. Курс валюты нестабилен, объемы производства несколько худеют, на фоне ипотечного кризиса в США строительство по всему миру, как минимум, несколько затормаживается. Разумеется, под угрозой оказываются прежние показатели спроса на нашу продукцию.
У вот руководство находит выход из ситуации. Проблемы, мол, возникают не только у нас, но и у конкурентов. Так почему бы не воспользоваться моментом: превратиться в лидеров рынка, переманив к себе их клиентов? А чтобы этого добиться, достаточно решить простую задачу: научиться продавать лучше всех! Логика вполне объяснима. Но как это сделать? Очень просто: пройти курс тренингов от гуру маркетинга и продаж, чтобы превратиться в настоящих торговых акул.
И вот когда на мировом рынке кризис, а все компании стараются удержать каждого клиента, руководство начинает инвестировать в развитие. Весной 2008 года порог нашей фирмы переступает великий гений — назовем его Мистер Х. Честно признаться, впечатление он произвел сразу. Приехал на тюнингованном BMW X6, в дорогущем костюме, золотых часах. В нашем отделе покатилось: «Ооо, раз у него столько денег, то он точно что-то соображает!»
Так и оказалось, на первый взгляд. Вместе с директором он пошел изучать просторы доверенного в его светлые руки предприятия. Хоть и богатый, но довольно скромный, очень приветливый, не побрезговал поздороваться с каждым за руку и многих даже похвалить. Так прошел его первый день. И после слов директора «Будем его слушать — скоро все на таких машинах станем разъезжать» мы были в ожидании чуда…
Первый месяц работы Мистера Х
На второй день Мистер Х, такой же приветливый, улыбчивый и энергичный снова прошелся по всем отделам, заглянув и в наш. Он окидывал взглядом, кто чем занимается и на последний час рабочего дня собрал у себя (в предоставленном ему просторном кабинете) всех начальников отделов с отчетами о результатах. В общем, казалось, что профессионал изучает свою территорию, планируя будущие действия. Так и получилось…
На третий день он с самого утра вызвал к себе начальников отделов и раздал им какие-то папки. Одна из них досталась нашему непосредственному руководителю. Вернувшись к нам, он начал объяснять программу, созданную великим гуру. Главной целью было указано увеличение продаж на 50% за два месяца. И это в кризис! Чтобы задача не казалась нереальной, была расписана система мотивации.
Все сотрудники нашего отдела лишились привычных ежеквартальных премий, ежемесячных процентов от продаж и остались только на голой ставке. А мотивация состояла в том, что лучшие 3 сотрудника по итогам каждого месяца и будут получать эти самые проценты да премии. Более того, самые худшие 3 сотрудника по итогам месяца становятся кандидатами на увольнение.
Конечно, все мы расстроились, потому что сразу лишились части привычного дохода. Однако расстройство еще больше усугубилось, спустя пару недель. Когда начали определяться фавориты и аутсайдеры отдела, наш коллектив разделился на три группы: претенденты на премии, увольнения и средний слой. Началась, в буквальном смысле, война. Сотрудники мешали друг другу при общении с клиентами и вместо командной работы мы боролись каждый за себя.
Думаю, мысли об увольнении посещали каждого. Но в условиях экономического застоя каждый хотел сохранить свое место под солнцем. По итогам первого месяца определились лучшие и худшие сотрудники. Рад, что я не попал ни в одну из этих групп. 3 лидера получили премии, причем, больше, чем раньше. 3 аутсайдера получили указание выйти из «хвоста» в следующем месяце, иначе придется прощаться. Премированные коллеги, конечно, считали свои результаты справедливыми заслугами. Но кроме них, все остальные Мистера Х начали немного ненавидеть.
В общем, в первый месяц объемы продаж упали на 15% по сравнению с прежним уровнем. Выходит, за следующие 30 дней для выполнения плана нам нужно было восстановить эту просадку и накрутить еще 50% сверху! В недостижимости такой цели ни у кого из нас не возникало сомнений. Полагаю, и руководство не верило в реализацию столь амбициозного плана, но на рост объемов продаж, несомненно, рассчитывало.
Второй месяц работы Мистера Х
С началом нового 30-дневного периода наш «спаситель» снова созвал у себя начальников отделов. После часовой беседы он роздал им привычные папки. Когда наш руководитель вернулся, то сообщил, что прежний план премирования и увольнения остается в силе. Более того, добавляются еще нововведения.
Во-первых, мы — команда, а потому должны действовать как единый организм. Если кто-то филонит, а другой — пашет, не поднимая головы, то и доходы у них должны быть разные. Поэтому каждый сотрудник должен еженедельно готовить по 5 отчетов о проделанной работе, а по субботам у нас организуются 2-часовые сборы для анализа результатов и принятия решений.
Во-вторых, чтобы мы выкладывались по максимуму и действовали в общих интересах, никто не должен вести личные разговоры по телефону, общаться в мессенджерах, независимо от ситуации, бегать на перекуры чаще, чем 1 раз в 2часа. А чтобы это контролировать, бизнес-тренер решил использовать сам коллектив. Нарушителя порядка штрафуют на 1-5% от оклада, а того, кто его уличил, поощряют на аналогичную долю.
В-третьих, были созданы чек-листы с вопросами для новых и постоянных клиентов. И вместо того, чтобы сразу переходить к делу, мы проводили небольшой опрос при каждом телефонном разговоре. Это не только отбило интерес к нам у многих потенциальных клиентов, но и приводило к пустой трате времени.
Коллективный дух был окончательно подорван. Из 32 человек отдела 4 были оштрафованы, причем, не один раз. Всем нужно было кормить свои семьи, поэтому дружба отошла на второй план и мы стремились добиться хоть минимальной премии. А для этого приходилось из кожи вон лезть и закладывать коллег.
По итогам второго месяца объемы продаж упали еще на 20%! Неудивительно, ведь мы львиную долю рабочего дня тратили на наблюдения друг за другом, а завершающие полчаса — на подготовку отчетов. Еще и по субботам пришлось ходить на работу, чтобы отчитаться, послушать «ценные» лекции и прочее.
Как мы сохранили компанию
Падение объемов продаж на 35% по сравнению с уровнем 2-месячной давности отразилось на всех отделах фирмы. Уменьшилось производство, появились предпосылки к сокращению штатов водителей, грузчиков. Доходы фирмы рухнули на треть, а расходы остались прежними, если не увеличились. Я не знаю, сколько заплатили бизнес-тренеру за его услуги, но, думаю, урезанных премий и процентов от продаж хватило, учитывая, что он сунул свой нос и в другие отделы.
Как только стартанул третий месяц, мы как-то сообща пришли к решению вытолкнуть этого псевдогения из нашей компании. Инициатива принадлежала начальнику отдела и ее поддержали абсолютно все. 32 человека подписались под прошением руководству оградить нас от того, кто лишь внес хаос и разлад в сплоченный коллектив, лишив всех привычной доли дохода и заслуженных пары часов отдыха по субботам.
Позднее стало известно, что нашему примеру последовал и отдел производства, ведь сотрудники, работавшие от выработки, начали получать меньше денег. К концу той же недели вишневый BMW X6 больше не появлялся на нашей парковке. Мы стали работать так, как раньше: не томить клиентов дебильными вопросами, составлять отчеты только по пятницам, поддерживать, а не закладывать друг друга.
Оглядываясь на те 2 месяца 10-летней давности, я могу с уверенностью отметить, что приглашенный бизнес-тренер сделал только хуже для компании. Если бы не кризис, думаю, наш штат существенно бы поредел. Наверняка, в мире действительно есть толковые наставники, раз уж такая ниша существует. Но лично я ненавижу бизнес-тренеров! Один из таких козлов чуть не лишил десятки людей работы в кризис, почти доведя фирму до краха. И многочисленные истории (в том числе моя) о бесполезности подобных гуру тому подтверждение!
